Stěhování skladu 2

20.03.2018 i4i Jeden komentář

K úkolu přestěhovat sklad jsem se dostal jako manažer logistiky cca pře deseti lety tak nějak „omylem“. Na začátku byla absence alespoň střednědobého plánu. Management před mým příchodem považoval za maximum vytvoření ročního statického plánu od ledna do prosince. S prvním důsledkem jsem se setkal ihned po příchodu do firmy. „Musíš najít další externí sklad a máš na to tři měsíce“. Firma v té době využívala 4800m² vlastních skladových ploch a 800m² v pronajatých externích skladech. Příštích 6 měsíců jsem se tak soustředil na prostorovou a procesní optimalizaci. I přesto celkové náklady stoupaly a klesala nám produktivita a efektivita. A aby toho nebylo málo, tak firma expandovala na zahraniční trhy, které ze současných skladů nebylo možné obsluhovat a já se tak musel postarat o otevření dalšího skladu v zahraničí. Skladové a dopravní náklady opět „neplánovaně“ vzrostly.

Protože firma neustále expandovala a rostla rozhodl jsem se zavrhnout evoluční řešení a navrhnout revoluční – nový sklad s jinou geografickou působností, plně automatizovaný s násobně vyšší kapacitou a produktivitou. Management dle předpokladu celý nápad shodil ze stolu, protože se jim do ročního plánu prostě nevešel. Majitel se na celou věc díval jinak a rozhodnutí vyjmul z odpovědnosti managementu a já dostal za úkol připravit studii proveditelnosti.

Za další tři měsíce dostal ředitel firmy od majitele pokyn vytvořit projekt a zahájit „revoluci“. Firma najala externího projektového manažera a vytvořila projektový tým s vlastním rozpočtem. Ach ty statické plány. Projekt přesahoval do dalšího roku, a tak finanční ředitel v listopadu zjistil, že mu to nevychází. Následovaly škrty, kde jinde než v projektu. Vždyť nikdo z managementu o „revoluci“ nestál, tak proč by se měli uskromňovat. Externí projektový manažer se dostal do složité situace a začal tlačit na snižování nákladů v rozběhnutém projektu. Realizační tým se zúžil prakticky jen na zástupce dodavatelů, logistiky a HR. Bez podpory GŘ a oddělení IT, obchodu, nákupu a financí celý projekt směřoval k neúspěchu.

Stěhování nakonec proběhlo i přes další klacky pod nohy celému projektu. Provoz byl však velmi krkolomný a obchodní růst se obnovil až po 4 měsících. Kvůli finančním škrtům se plánovaného produktivního stavu dosáhlo až v následujícím roce. Finanční ztráta dvojnásobně přesáhla dodatečné úspory v projektu.

Majitel si celý průšvih uvědomil až po přestěhování a následně vyměnil ředitele i všechny manažery, kteří projekt blokovali.

Mělo to vůbec řešení a co se vlastně stalo?

Majitel se domníval, že má ve firmě dostatek schopných a kompetentních lidí, kteří tvoří sehraný tým. Nastavil si kontrolní mechanismy na aktuální výsledky a do chodu firmy nezasahoval. Bohužel si nenastavil kontrolu nad projekty a budoucnost tvořícími aktivitami.
Majitel správně zůstal v nadhledu, a i když viděl nedostatky, netrval na jejich okamžitém odstranění – vytvoření rolovacího ročního plánu anebo ještě lépe víceletého plánu.
Majitel neověřoval kompetentnost klíčových manažerů vůči budoucnosti firmy a důvěru poskytoval na základě stereotypu. Neověřoval si motivace.
Majitel správně doplnil firmu o projektové řízení a projektového manažera, díky čemuž poté dokázal vyhodnotit příčiny neúspěchu
Majitel se bohužel nenechal přesvědčit k působení ve vrcholovém rozhodovacím orgánu projektu.

Projektový manažeři ví, že málokterý projekt se povede realizovat na 100%. Aby Projekt byl vyhodnocen alespoň jako „úspěšný“ je potřeba aby se ho účastnili všichni zainteresovaní a změny schvalovali ti s nejvyšší odpovědností a pravomocí.

*Celý příběh je pravdivý, ale odehrál se v jiné galaxii, takže veškerá podobnost s vaší firmou je čistě náhodná 😊